Column Facilitaire Competentie: Intrinsieke motivatie

DE KERNCOMPETENTIES VAN FACILITIES FIRST

Normen en waarden, ze zijn onmisbaar in het maatschappelijk verkeer. Op onze website komt u er talloze tegen. Niet om het braafste jongetje van de klas te zijn of sociaal geaccepteerd te worden, maar simpel omdat wij ons prettig voelen bij onze ‘eigen’ normen en waarden. Door deze te respecteren kunnen wij op een leuke manier ons werk doen en de kwaliteit leveren waar u recht op heeft. Plezier hebben en plezier voelen is voor ons synoniem. Graag laten wij u kennis maken met de dagelijkse Facilities First praktijk waarin een norm of waarde door ons wordt ervaren en toegepast.

Intrinsieke motivatie binnen het facilitaire vakgebied (geschreven door Barend van Hijkoop)

Facilitair managers werken uiteraard graag met gemotiveerde medewerkers binnen hun afdeling. Medewerkers die plezier hebben in hun werk en hart hebben voor het bedrijf, hun eigen vak en afdeling. Dit soort medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd: ze houden van hun vak vanwege hun vak en niet in eerste instantie vanwege externe factoren, zoals een goed salaris en gunstige werktijden. Medewerkers die zich vooral op deze factoren richten, noemen we extern gemotiveerd.

Uit de ontwikkeling van de facilitaire diensten bij veel bedrijven blijkt echter dat intrinsiek gemotiveerde medewerkers geen vanzelfsprekendheid is. Het facilitaire vak heeft zich de laatste tien jaar stormachtig ontwikkeld van vaak een intern gerichte (en vaak onderschatte) organisatie naar een professioneel geleide organisatie die tegenwoordig een wezenlijke bijdrage levert aan de resultaten van een onderneming.

Ik kan me nog herinneren dat bij veel bedrijven de facilitaire dienst een ‘interne dienst’ was. Vaak had deze dienst allerlei specialisten in dienst, zoals houtbewerkers, schilders en loodgieters. Sommige bedrijven hadden zelfs eigen personeel voor het leggen van vloerbedekking; er moest immers altijd wel ergens vloerbedekking worden vervangen!

Vaak was zo’n interne dienst een afdeling waar, oneerbiedig  gezegd,  intern personeel werd  ‘gedumpt’ dat niet meer in het gewone arbeidsproces kon functioneren. Dat kon een lichamelijke of een mentale oorzaak hebben. Feitelijk was de interne dienst voor dat bedrijf een intern sociaal vangnet, om niet (meer) functionerende medewerkers intern op te vangen zonder ze te hoeven ontslaan, wat vaak een kostbare zaak was. Deze medewerkers werden wel vaak omgeschoold om binnen de interne dienst aan de slag te kunnen. Maar vaak hadden deze medewerkers natuurlijk een andere achtergrond en opleiding en hadden ze meestal niet zelf gekozen om bij de interne dienst te gaan werken. De ene keer ging het goed, maar een andere keer helaas niet.

Bij het omscholen waren de kennis en vaardigheden vaak niet het probleem, dat was meestal wel aan te leren. Het probleem was de motivatie. De omgeschoolde medewerker was meestal wel extrinsiek gemotiveerd – baanbehoud is natuurlijk belangrijk – maar intrinsieke motivatie was natuurlijk niet gegarandeerd. De organisatie had dan wel een intern personeelsprobleem opgelost, maar de interne dienst van diezelfde organisatie zat vervolgens wel met iemand die niet intrinsiek gemotiveerd was. De medewerkers die bij de interne dienst waren geplaatst, waren vaak wel loyaal aan het bedrijf waar ze werkten, maar minder aan de interne dienst.

Omdat de interne dienst vaak nog niet op kosten, efficiency en kwaliteit werd gestuurd, groeide deze organisatie veelal uit tot een log apparaat. Dit had natuurlijk zichtbaar consequenties voor de kwaliteit van het werk van de interne dienst. Medewerkers, maar ook de directie hadden nog niet het beeld dat de interne dienst een wezenlijke bijdrage kon en moest leveren aan het resultaat van de onderneming. Hierdoor werden resultaten niet conform afspraken gehaald, was de kwaliteit van de dienstverlening matig, waren de totale kosten onbekend en was intrinsieke motivatie bij overgeplaatste medewerkers vaak niet aanwezig. Dit ging dan vaak ten koste van de kwaliteit van de eigenlijke kerntaken van dat bedrijf.

Bij veel bedrijven is dit beeld de laatste jaren gelukkig veranderd. Het werd duidelijk dat de facilitaire dienst een wezenlijk onderdeel en schakel is bij het behalen van goede resultaten binnen een onderneming. Hierdoor is er meer aandacht voor de facilitaire organisatie gekomen. Het gevolg is vaak dat om professionalisering van de facilitaire dienst wordt gevraagd, zodat deze bij de verdere ontwikkeling en professionalisering van het bedrijf past. Hierin past het niet om de facilitaire afdeling als een sociaal vangnet te laten fungeren. Dit is de opening geweest om van de facilitaire afdeling een professionele organisatie te maken. Dit betekent vaak dat van niet-functionerende en niet-gemotiveerde medewerkers afscheid wordt genomen; zij worden niet intern verplaatst zoals gebruikelijk, maar ontslagen. In plaats daarvan worden werkelijk gemotiveerde en opgeleide medewerkers in dienst genomen die wel de juiste instelling en motivatie hebben. Door deze mentaliteitsverandering gaat de facilitaire kwaliteit ook met enorme sprongen vooruit. Hierdoor hebben veel facilitaire afdelingen een enorme boost
gekregen en worden steeds meer gezien als een wezenlijk onderdeel van de gehele organisatie.

Overigens betekent het niet dat als men professioneel geschoold is, ook de intrinsieke motivatie automatisch aanwezig is. Ik heb meegemaakt dat iemand een vakdiploma had gehaald, alleen maar omdat het studiepakket gevarieerd was, dus niet uit intrinsieke motivatie. En dat was ook goed te merken bij de uitoefening van zijn werkzaamheden. Deze persoon heeft ook later een ander vak gekozen. Zonder intrinsieke motivatie voor welk vak dan ook kun je namelijk niet slagen!